創新的商業化是大多數組織的命脈，但是，將新產品成功推向市場可能是一項復雜而艱巨的挑戰，尤其是當杭州設計公司在企業對企業 (B2B) 環境中運營時。銷售隊伍通常是主要的銷售渠道，它可能是創新進入市場的潛在瓶頸。這就是為什么對于 B2B 公司來說，指導和指導他們的銷售人員成功進行創新銷售尤為重要。

在我們最近發表在《營銷雜志》上的文章“激勵銷售代表在不同文化中進行創新銷售”中，我們報告了公司如何在廣泛的國際背景下提高代表的創新商業化的結果。具體來說，為了研究這個問題，我們從一家國際杭州設計公司的 406 名銷售代表那里收集了數據。這些銷售人員代表四大洲的 38 個國家。因此，這項調查提供了銷售研究中影響最深遠的國際研究之一。

該研究的結果表明，公司應該使用特定的指導工具來激勵他們的銷售代表進行創新銷售。然而，最重要的是，我們發現這些銷售力量指導工具應該與銷售代表的文化印記在 Hofstede 的四個維度上緊密對應：權力距離、個人主義、避免不確定性和長期定位。

例如，我們發現，當杭州設計公司對創新銷售采用可變薪酬時，對金融創新績效的總影響會激增 350% 以上，從而形成高度個人主義的文化。此外，我們證明，當主管對創新銷售結果的贊賞應用于高權力距離的文化時，創新績效可能會提高 300% 以上。引人注目的是，我們發現所有轉向工具在每個文化維度的高值和低值之間的平均變化大于 100%。這些巨大的百分比數字說明了跨文化銷售隊伍在創新商業化方面的巨大影響力。在下表中，我們概述了我們的主要發現。您可能想挑戰自己公司的轉向方法：您的轉向工具是否真的與它們所應用的文化環境相匹配？

為了通過跨文化銷售隊伍引導來提高貴公司的創新商業化，杭州設計公司建議采取三項具體行動。實施這些建議可以幫助您的公司挖掘這些巨大的潛力：

使您的銷售團隊指導方法適應文化環境

今天，全球許多公司在全球化過程中協調他們的銷售隊伍指導，例如，在實施杭州設計公司戰略的一刀切方法時。但是，這項研究的結果使我們警告您不要過度協調跨國家/地區的銷售隊伍。相反，我們建議仔細研究您經營所在的市場和文化，并專注于每種文化背景下最有效的指導工具。

制定更全面的銷售隊伍指導方法

下面的內容你是不是很熟悉？貴公司有許多涉及銷售人員指導挑戰的自治單位。例如，薪酬部門負責財務激勵計劃，而福利部門負責非貨幣激勵。然后是安排在職培訓的全球人力資源部門，最后是銷售主管，杭州設計公司利用在職工具來激勵他們的銷售人員。然而，與這種分散的常見做法相反，我們強烈建議協調這些不同的銷售人員指導方法，以系統地調整和利用整個指導工具范圍。我們在下圖中簡要概述了這種綜合的跨文化銷售隊伍指導方法的外觀。

根據他們的文化印記對您的銷售人員進行細分，以定制您的銷售人員指導方法

最后，我們建議根據他們的文化印記對銷售代表進行細分，以便專門定制銷售隊伍指導工具，以增強創新商業化。具體來說，您可以根據權力距離、個人主義、不確定性規避和長期導向對銷售人員進行分類. 為了激勵來自高權力距離文化的銷售代表進行創新銷售，我們建議關注與直接主管密切互動的指導措施，例如主管對創新銷售結果的贊賞。相比之下，對于來自個人主義文化的銷售代表，杭州設計公司建議將重點放在獎勵或促進個人成就的指導措施上，例如創新銷售教育或創新銷售結果的可變薪酬。