過去三十多年，在企業(yè)界和咨詢行業(yè)中，我曾與兩個，也許是三個偉大的團隊共過事。對我而言，這意味著他們面對強大得多的，根深蒂固的競爭對手，完成了了不起的事情。

　　其中一支是設(shè)計了一個微處理器的開發(fā)團隊，曾一度擊敗了英特爾（INTC）風(fēng)靡一時的奔騰處理器。另一支是同一家公司的不同團隊，開發(fā)并推出了兩款突破性的平臺：世界上第一臺售價低于一千美元的個人電腦和今天的平板電腦上世紀(jì)90年代初的前輩WebPad。第三支是另一家中型上市公司的行政管理團隊。

　　基于這些經(jīng)驗，我總結(jié)出排除萬難，獲得令人矚目成績的團隊共有的七條獨一無二的特征。我并不是說所有偉大的團隊都必須具備這些屬性，但根據(jù)我的經(jīng)驗，這是個不錯的主意。

　　獲勝就是一切。無論是為了擊敗規(guī)模更大的競爭對手，看到很多人使用一種他們帶來的偉大產(chǎn)品，還是只是為了向說這無法完成的所有人證明，獲勝就是一切。這有幾分呈現(xiàn)了大衛(wèi)對戰(zhàn)哥利亞的樣子，或者引用“布魯斯兄弟”中的丹·艾克羅伊德的話，就像是他們在“完成一項上帝賦予的任務(wù)”一樣。

　　他們尊重競爭。他們可能希望看到競爭死亡和被埋葬，但他們絕對明白，他們面對著精英中的精英——擁有大得多的資源，建立了數(shù)十億美元市場的公司。如果他們對其主要競爭對手沒有最高的關(guān)注，他們不會成功。

　　他們的領(lǐng)袖沖鋒在前并是他們的后盾。偉大的團隊都有一位公認(rèn)的領(lǐng)袖，他行使的職能就像對不可避免會出現(xiàn)的批評和問題的避雷針，以及保護整個部門并承受攻擊的防撣衣。他推動項目，獲取資源，消除障礙，并且讓管理層和其他所有人都對他放心。而且他從未告訴過他們有什么是不能做的。

　　他們互相尊重。他們對相互之間為解決非常復(fù)雜問題的爭論、辯論、爭斗和挑戰(zhàn)沒有絲毫反感。但是在一天結(jié)束的時候，他們是一個團隊。他們相互尊重，一起釋放壓力，一起喝個酩酊大醉，像個團隊那樣。

　　他們誠實而真誠。他們對其面對的挑戰(zhàn)和可能的機會，也就是在時間表、進度和成本方面總是直截了當(dāng)。這是因為他們只關(guān)心他們專一的目標(biāo)，而不畏首畏尾、指指點點或者粉飾真相。就是這樣。

　　他們勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。他們似乎陶醉于對警告的完全無視中，即使他們在做前人沒有做過的事情，而且在沒有安全網(wǎng)的情況下運營。他們一致拒絕整個現(xiàn)狀，或者事情“應(yīng)該”或“過去常常”如何完成的概念。不用麻煩去告訴他們可能性；他們不在乎。

　　失敗不會讓他們狼狽不堪。他們知道要實現(xiàn)偉大的事情，他們就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。這意味著他們會失敗，舍棄快樂時光，一路前行。只要這不是最終產(chǎn)品，失敗讓他們沮喪，但時間不會太久。他們很快會以更大的決心重整旗鼓，就像在玩二十一點牌中加倍下 注一樣。

　　這篇文章的部分靈感來自我很久以前讀過的一本名為“組織天才：協(xié)作創(chuàng)造的秘密”的書，作者為沃倫·本尼斯。

　　個人介紹： Steve Toba k是工作在硅谷市場的一個策略咨詢師。他有20多年高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗；曾在多個公司任高級管理職位。他曾為CNET寫流行博客Train Wreck。閑暇之余，他喜歡小器械和動物，這些使他妻子感到瘋狂。