AC公司是世界領先的機械設備公司，來到中國已經有二十年。這幾年卻為了CRM（客戶關系管理系統）不能有效落地而頭痛。我們接到這個項目后，很快知道我們的對手是一些著名的跨國咨詢公司。我有信心的原因是我知道工業品營銷有著全世界共有的規律。這些規律已經被西門子、麥肯錫等巨頭總結的非常到位了。需要我們本土咨詢的關鍵，就是因為涉及到了復雜的本土文化問題，以及執行力問題等等。以下是我們第一次拜訪客戶時的內容：

　　客戶詳細介紹了CRM執行中的困難：輸入復雜，后臺資料問題，網絡問題等等。同時對該變革項目提出了業績要提升，新客戶比例要增加的要求。

　　我們的意見是：先忘掉CRM，你們的問題出在業務流程上?，F在的經理只關注結果，忽視了對業務過程的管理。經理不做過程管理，當然沒有動機使用CRM。

　　而工業品營銷如果沒有過程管理，就和沒有管理一樣。這就是工業品營銷。

　　工業品營銷的特點

　　今年2月3日，英利宣布成為2010年世界杯足球賽官方贊助商。

　　“向來低調”的英利本次突然高調贊助世界杯，一時吸引了無數眼球。各方對此大感意外的同時，也形成了不同的意見。一夜成名的“英利式營銷”也受到質疑，特別是其產品并非快速消費品，卻采取類似可口可樂、麥當勞的營銷方式是否恰當？最后，專業人士指出，歐美發達國家居民應用太陽能的潛力很大。數據顯示，德國光伏市場已接近50%屬于居民屋頂。這些數量龐大、分散的居民用戶往往只會根據企業知名度選擇購買太陽能光伏設備。英利贊助世界杯，無疑能加大品牌在普通老百姓中的印象。

　　如此說來，英利本質上并不是百分之百的工業產品。那么工業產品的營銷有什么特色呢？而跨國工業品營銷會存在什么問題呢？

　　即使是銷售給企業的工業品產品，也會因銷售的客戶不同，而存在不同的銷售模式。如：工程機械這種顯然不屬于消費品的產品，在我國最終購買者居然是以個人為主。即使同類工業產品的銷售模式也會由于型號的不同而不同。如：大型設備比小型設備銷售周期長。

　　一個典型的工業產品銷售過程相對于消費品是漫長的，短則數月，長則兩三年。以西門子內部培訓指出工業品營銷相對于

　　消費品營銷有以下特點：

　　1. 市場的不同——用戶規模大，數量少，類型多；購買力相對集中，20%的用戶消費80%的產品量。

　　2. 產品的不同——技術復雜，成本高；要求業務員既懂技術，又要協調用戶內部工程師、使用人員與行政主管間的關系。

　　3. 顧客的不同——非沖動型購買；長時期醞釀，多部門、多層次的集體理性決策。

　　工業品市場上面的這些特點決定了工業品營銷管理必須對過程進行管理，而在這個過程的分工能夠更有效地發揮各個層次專業人士的特長。不論是中國企業走向國外，還是國外企業進入中國，這種過程加分工的模式都是走向成功的有效路徑。 工業品營銷走向世界

　　被逐出廣交會的飛躍縫紉機的邱繼寶沒有自暴自棄，最后，他花了500元在羅湖口岸找了一個回港人士幫忙買了本香港的黃頁電話號碼簿。通過逐個給港人寄樣本和照片的“笨”辦法，他結識了香港針車有限公司董事長馮文杰，使飛躍縫紉機躍入了香港市場。不久、他從省外貿借了一個翻譯，背上縫紉機踏上了拉美、非洲之路。

　　在走向世界方面，向跨國企業學得最像的還是當年的德隆，直接收購海外渠道進入國外市場。德隆對繆勒公司的成功收購印證了德隆國際化戰略的途徑，在全球范圍內整合傳統產業市場和銷售渠道，積極尋求戰略合作，提高中國傳統制造業產品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，通過國際區域分工優勢的結合，創造更大的價值空間。

　　無論是飛躍從電話黃頁開始，還是德隆、英利的高舉高打。都不能回避工業品營銷獨有的特色：產品復雜、銷售周期長，對專業人才要求高。做好專業分工及過程管理才是工業品企業必須要練的內功。所謂：練拳不練功，到老一場空。以AC這樣的國際行業巨頭也不能跨越練功階段。大家共同的問題是，我們是否具有過程管理的文化，如果沒有，如何去建立？這也正是我們要幫助AC及其它國內外企業要做的工作。