“CEO也許根本不能睡覺“，營(yíng)銷大師科特勒如此提醒說，因?yàn)樗麄兩踔列枰恢芷咛?，一?4小時(shí)都保持警覺，否則就可能在因全球化、數(shù)字化而無時(shí)無刻不在動(dòng)蕩的混沌時(shí)代錯(cuò)過該及時(shí)決策的時(shí)機(jī)。不同于大多數(shù)早已功成名就的“大師”，菲力普·科特勒一直保持著與時(shí)俱進(jìn)的狀態(tài)，這不僅表現(xiàn)在他不厭其煩地修訂自己那本成名作《營(yíng)銷管理》，也表現(xiàn)在金融危機(jī)的混亂中，他也能及時(shí)開出“混沌時(shí)代的營(yíng)銷管理”這樣的藥方。6月初，應(yīng)靈思傳播之邀，分享自己對(duì)于營(yíng)銷最新思考的科特勒仍以先鋒姿態(tài)示人，在把營(yíng)銷學(xué)升級(jí)到3.0的同時(shí)，科特勒也將自己升級(jí)到3.0版本。

　　記者：您在這個(gè)時(shí)候推出《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》，出這本書的核心觀點(diǎn)是什么？對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)下的企業(yè)管理和營(yíng)銷具有哪些實(shí)際啟示？

　　菲利普·科特勒：我在寫《營(yíng)銷管理》的時(shí)候是在1967年，現(xiàn)在出版的是第13個(gè)版本，每三年會(huì)對(duì)這本書進(jìn)行一次更新。這本書寫的時(shí)候是針對(duì)常態(tài)所寫。當(dāng)時(shí)這本書沒有章節(jié)或者篇章提出如果出現(xiàn)通貨膨脹、出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退怎么處理，營(yíng)銷會(huì)出現(xiàn)什么樣的改變。

　　這本書的名字是我們所創(chuàng)造出來的一個(gè)詞，在混亂的時(shí)代管理和營(yíng)銷是什么，我這里所針對(duì)的并不是一般的常態(tài)，我所針對(duì)的是，現(xiàn)在世界出現(xiàn)越來越多的振蕩，而且很快速的發(fā)生。之所以這樣原因有兩個(gè)：第一個(gè)是全球化。第二個(gè)是數(shù)字化的進(jìn)程使得流程加速。所以我建議，對(duì)于一個(gè)企業(yè)CEO，根本不能夠睡覺，因?yàn)槿绻麄兯X，在八個(gè)小時(shí)當(dāng)中，有可能是對(duì)這個(gè)企業(yè)非常重要的人突然去世了，而CEO不在的話，這個(gè)公司的決策就沒有人做出了。所以我強(qiáng)調(diào)我們一周七天，每天24小時(shí)要非常的警覺。

　　我在這本書中要教給大家的是你們?nèi)绾蝸韺W(xué)習(xí)，之后看一下如果出現(xiàn)動(dòng)蕩或者出現(xiàn)不穩(wěn)定性、出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，企業(yè)怎么來應(yīng)對(duì)。

　　因此對(duì)于公司來說，在應(yīng)對(duì)巨大動(dòng)蕩的時(shí)候，可以采取三個(gè)措施：第一，建立起預(yù)警體系。第二，進(jìn)行情景的規(guī)劃。第三，進(jìn)行有靈活性的預(yù)算。預(yù)警體系指的是，我們對(duì)一些主要的領(lǐng)域應(yīng)該進(jìn)行緊密的觀測(cè)如果在這些領(lǐng)域出現(xiàn)動(dòng)蕩的話，我們到時(shí)候不會(huì)覺得很震驚。情景規(guī)劃是說僅僅有一個(gè)商業(yè)的規(guī)劃是不足夠的，大家對(duì)于未來并不太確定，未來有三個(gè)情況：一種是悲觀的，一種是正常的，一種是樂觀的。每一種不同的未來，我們都要做好準(zhǔn)備如何去應(yīng)對(duì)它。之后不管出現(xiàn)什么樣的未來，我們都能夠及時(shí)的做出反饋。

　　記者：您是否注意到新媒體會(huì)給企業(yè)帶來全新的營(yíng)銷變革？

　　菲利普·科特勒：多年前我提出了這樣一個(gè)理念，整合營(yíng)銷傳播。在這樣的理念提出之后，出現(xiàn)了各種新的媒體，這對(duì)于傳統(tǒng)的廣告商造成一個(gè)問題，因?yàn)橐酝娨暽系膹V告確實(shí)太貴了。

　　但我所建議的并不是啟用新的媒體替代舊的媒體，而是對(duì)他們進(jìn)行融合混合的使用，如果我們能夠把新舊媒體最好的強(qiáng)勢(shì)融合在一起，這就是我們所要做的整合營(yíng)銷傳播。

　　記者：您有一個(gè)名言，優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求，杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一些以前被認(rèn)為杰出的企業(yè)破產(chǎn)了，他們?yōu)槭裁床荒軡M足需求創(chuàng)造市場(chǎng)呢？

　　菲利普·科特勒：我在這方面寫過幾本書。這些優(yōu)秀的公司為什么幾年之后卻出現(xiàn)破產(chǎn)的局勢(shì)呢？?jī)?yōu)秀的企業(yè)從開始到破產(chǎn)經(jīng)歷五個(gè)階段：第一個(gè)階段，這樣的企業(yè)非常貪婪，自以為是，他們太驕傲、太自我，比如像通用汽車。第二個(gè)階段，這樣的企業(yè)決定自己非常的能干能做很多的事情，他們承擔(dān)了太多的工作和責(zé)任。第三個(gè)階段出現(xiàn)問題，但是這些企業(yè)卻采取忽視或者不承認(rèn)的態(tài)度。到第四個(gè)階段，這個(gè)問題非常明顯，公眾已經(jīng)知道了，之后他們采取一系列的措施，但是這些措施也沒法避免他們最后破產(chǎn)。像這樣的企業(yè)成為了成功的敵人，因?yàn)樗麄冇刑嗟腻X所以做錯(cuò)了事情，他們的發(fā)展是不審慎的。對(duì)于這樣的企業(yè)我建議他們一定反省自己，要有人把他們震醒。比如對(duì)于通用來說，他們沒有意識(shí)到日本車更可靠，也沒有意識(shí)到支付太多的成本給員工計(jì)劃，也沒有意識(shí)到新興事物的出現(xiàn)，比如混合動(dòng)力車的出現(xiàn)。

　　我在《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》中提到一個(gè)詞，“戰(zhàn)略拐點(diǎn)”，到了這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)或者拐點(diǎn)，你們必須要放棄以前戰(zhàn)略的方式，要轉(zhuǎn)向新的方式。比如像通用，他們繼續(xù)保持原來的戰(zhàn)略失敗了。海爾是很好的成功例子，他們?cè)瓉硎侵圃焐?，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成品牌打造的企業(yè)，因?yàn)楹柤皶r(shí)的意識(shí)到要制造東西很容易，但是他們更多的把精力放在有關(guān)品牌打造的管理方面，這是說他們及時(shí)轉(zhuǎn)向了新的戰(zhàn)略。

　　記者：現(xiàn)在到處都是經(jīng)濟(jì)不景氣的壞消息，另外一方面在新經(jīng)濟(jì)的條件下，一些傳統(tǒng)營(yíng)銷的手段都已經(jīng)失效了。在新的環(huán)境下怎么樣在營(yíng)銷上做到事半功倍？

　　菲利普·科特勒：在這個(gè)時(shí)候企業(yè)要對(duì)自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重新的塑造。我最近也出了一本書《營(yíng)銷3.0》，之前有《營(yíng)銷杭州畫冊(cè)印刷1.0》，1.0是指非常傳統(tǒng)的舊有的理性的銷售，比如買清潔器時(shí)，會(huì)告訴人們它可以幫助你起到最好的清潔效果。而3.0，我們的角度出現(xiàn)轉(zhuǎn)換，我們會(huì)跟人們說買這種清潔產(chǎn)品不會(huì)污染水源，不會(huì)對(duì)氣候造成變化?，F(xiàn)在我們所側(cè)重的是這種人類精神的狀態(tài)，因?yàn)楝F(xiàn)在顧客更多的是關(guān)注作為企業(yè)是否關(guān)心社會(huì)型的問題。

　　本文經(jīng)《中國(guó)企業(yè)家》許可轉(zhuǎn)載。