移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)企業(yè)需要適時建立起全新戰(zhàn)略理念，以此來捕捉發(fā)展機(jī)遇，適應(yīng)新一波發(fā)展。

　　第一，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢大多集中在“規(guī)模化”和“多樣化”方面

　　在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，成功的企業(yè)往往需要跨越兩個關(guān)鍵拐點(diǎn)，我們分別稱之為“規(guī)模化”拐點(diǎn)與“多樣化”拐點(diǎn)。

　　在企業(yè)到達(dá)第一個“規(guī)模化”拐點(diǎn)之前，其產(chǎn)品往往定位于某類專有市場。例如，在汽車行業(yè)發(fā)展早期，汽車始終作為奢侈性消費(fèi)品，專屬于上流社會消費(fèi)者；在大部分電子數(shù)碼產(chǎn)品行業(yè)中，其發(fā)展初期也往往專屬于少數(shù)年輕時尚新銳群體。而伴隨著產(chǎn)品日益普及，客戶規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品邊際成本不斷下降，行業(yè)開始逐漸逼近規(guī)模化拐點(diǎn)。這意味著，所有參與者必須適應(yīng)規(guī)模化的經(jīng)營模式，有能力提供足夠大規(guī)模與足夠低成本的產(chǎn)品，否則將被淘汰出局。在這個變革拐點(diǎn)處，企業(yè)經(jīng)營的核心要素往往在于產(chǎn)量規(guī)模、成本控制、生產(chǎn)效率與周轉(zhuǎn)周期。

　　在商業(yè)史上，福特汽車通過大規(guī)模制造T型車主導(dǎo)美國汽車市場，聯(lián)想電腦通過低成本定價一舉占據(jù)中國PC市場頭名等，均屬于企業(yè)跨越規(guī)模化拐點(diǎn)的典型案例。

　　在企業(yè)到達(dá)第二個“多樣化”拐點(diǎn)之前，其產(chǎn)品往往處于高度標(biāo)準(zhǔn)化的大眾市場階段。然而，伴隨著越來越多的競爭者紛紛掌握了規(guī)模化生產(chǎn)組織方法，嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化將引發(fā)激烈的價格戰(zhàn)，整個行業(yè)必然走向無利可圖的窘境。在這樣特征下，必然要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化增值，這意味著行業(yè)已經(jīng)逼近“多樣化”拐點(diǎn)。在這個變革拐點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營的核心要素往往在于市場細(xì)分、新價值主張、品牌創(chuàng)新、渠道擴(kuò)張、產(chǎn)品品類擴(kuò)充、兼容大規(guī)模生產(chǎn)與多樣化的柔性生產(chǎn)能力等。在商業(yè)史上，格蘭仕的微波爐系列化擴(kuò)充、寶潔洗護(hù)用品的多品類化、電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)增值開發(fā)、客戶品牌細(xì)分、資費(fèi)體系差異化均屬于應(yīng)對多樣化拐點(diǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　第二，移動互聯(lián)網(wǎng)需要企業(yè)“戰(zhàn)略軌道”轉(zhuǎn)移

　　以iPhone推出為標(biāo)志，我們能夠清晰地看到，工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營邏輯與新經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營邏輯事實(shí)上行駛在兩條完全不同的軌道上。

　　在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，企業(yè)經(jīng)營邏輯函數(shù)的基本稀缺條件為生產(chǎn)資料及貨幣，由此形成了分別以大規(guī)模制造為核心的“規(guī)模化”拐點(diǎn)穿越，和以客戶細(xì)分與產(chǎn)品增值為核心的“多元化”拐點(diǎn)穿越。

　　而在新經(jīng)濟(jì)時代，隨著帶寬與存儲容量的快速上升，新經(jīng)濟(jì)條件下比特的傳送與存儲邊際成本接近為零，在這個時代企業(yè)邏輯函數(shù)中的基本稀缺條件變成了客戶的時間和注意力。

　　這意味著，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代跨入到新經(jīng)濟(jì)時代的傳統(tǒng)企業(yè)，必須面向客戶端體驗(yàn)黏著價值與應(yīng)用內(nèi)容端整合提供價值進(jìn)行一次戰(zhàn)略軌道的切換。

　　第三，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要跨越新的軌道拐點(diǎn)

　　以Facebook、淘寶、蘋果為代表的新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式，正是在把用戶時間與注意力作為稀缺條件的商業(yè)環(huán)境變化背景下，牢牢把握住了商業(yè)價值鏈中客戶端體驗(yàn)黏著價值與應(yīng)用內(nèi)容端整合提供價值，并通過兩類價值的有效互動，形成了企業(yè)商業(yè)價值的滾動放大。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)面向移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，規(guī)模化的用戶注意力是最重要的。因此通過服務(wù)、游戲、社區(qū)等各種獨(dú)具特色的應(yīng)用快速形成用戶流量規(guī)模，是跨越“客戶高度黏著化“拐點(diǎn)的重點(diǎn)。

　　這一穿越過程的真正挑戰(zhàn)在于，企業(yè)必須通過應(yīng)用的持續(xù)創(chuàng)新來維持、延長客戶黏著時間與使用頻度（如發(fā)布新款游戲、發(fā)布應(yīng)用新功能等），或者把應(yīng)用變?yōu)榭蛻舨豢苫蛉钡男袨榱?xí)慣（如力爭使用戶的博客發(fā)布、SNS日志閱讀習(xí)慣化等）。企業(yè)不僅要使用戶數(shù)量規(guī)模化，更需要使用戶行為長期化，這樣才能在客戶的時間份額中贏得一席之地，并為后續(xù)的發(fā)展形成基礎(chǔ)。

　　當(dāng)一家企業(yè)能夠成功地穿越“客戶高度黏著化”拐點(diǎn)之后，由于新經(jīng)濟(jì)價值鏈要素的高度關(guān)聯(lián)性，這時候需要企業(yè)的商業(yè)模式必須建立在對價值鏈的整體理解與運(yùn)用上。

　　換言之，這個階段成功的戰(zhàn)略或商業(yè)模式，往往都帶有支持價值鏈各要素協(xié)同配合的顯著平臺性特征，我們把這個階段需要穿越的拐點(diǎn)稱為“平臺化”拐點(diǎn)。

　　例如，日本3G發(fā)展過程中，在NTT DoCoMo與KDDI取得一定客戶規(guī)模之后，把移動互聯(lián)能力與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的計(jì)算、存儲能力進(jìn)行整合，廣泛嵌入到用戶的認(rèn)證、支付等行為之中，使移動互聯(lián)對于社會商業(yè)活動的平臺支持作用不斷放大，從而也實(shí)現(xiàn)了自身商業(yè)價值的放大。

　　再如，在淘寶的發(fā)展過程中，通過免費(fèi)戰(zhàn)略贏得了足夠多的買家、賣家之后，進(jìn)一步通過交易認(rèn)證的支持服務(wù)、賣家的增值服務(wù)、買賣雙方的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理信息化服務(wù)等等，使自己變成了一個龐大商業(yè)交易帝國的“操作系統(tǒng)”，通過組織、監(jiān)管與支持這個市場的海量交易實(shí)現(xiàn)自身的價值，這同樣是平臺化戰(zhàn)略的典型體現(xiàn)。

　　新經(jīng)濟(jì)時代高明的商業(yè)模式，往往是類似于吸星大 法式的商業(yè)模式，也就是把自己作為基礎(chǔ)平臺，使自己的核心能力充分地嵌入到客戶行為或產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之中，在價值交換過程中“默默”地實(shí)現(xiàn)自身的價值。這正是穿越“平臺化”拐點(diǎn)的真正精髓所在。

　　第四，傳統(tǒng)企業(yè)的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路杭州品牌設(shè)計(jì)并不平坦

　　傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路并不容易，其最不容易的地方在于，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，需要同時行駛在工業(yè)經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)兩條不同的商業(yè)軌道上，沒有任何一家企業(yè)可以很容易地駕馭好兩條軌道的平衡。

　　一方面，傳統(tǒng)企業(yè)必須保持并增強(qiáng)既有的傳統(tǒng)優(yōu)勢，包括從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)到不發(fā)達(dá)地區(qū)的拓展、從城市到農(nóng)村的拓展、從核心人群向低齡或高齡人群的拓展、從常住人口向非常住人口的拓展、從占有市場的大塊份額到占據(jù)零散份額的拓展、從單一業(yè)務(wù)向多樣化業(yè)務(wù)的拓展.....這些戰(zhàn)法將在相當(dāng)長的時間內(nèi)被證明是繼續(xù)有效的，并將在相當(dāng)長的時間內(nèi)助力傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)經(jīng)濟(jì)軌道上漸行漸遠(yuǎn)。

　　另一方面，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與新媒體的快速成長，伴隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深度推進(jìn)，傳統(tǒng)企業(yè)將越來越深度地踏入新經(jīng)濟(jì)軌道。在這個軌道中，面臨著許多與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)軌道完全不同的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)需要開啟自己的再成長之旅，力爭要掌握如何在應(yīng)用層面實(shí)現(xiàn)對客戶的長期深度黏著、要掌握如何把這種黏著轉(zhuǎn)化為真金白銀的收入、要掌握如何進(jìn)一步打造對商業(yè)價值鏈與客戶行為無所不在的支持平臺、要在更廣泛的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)不斷重新理解與再次定義自我。

　　穩(wěn)健地行駛在兩條完全不同商業(yè)邏輯的軌道上，這一點(diǎn)很有挑戰(zhàn)性。傳統(tǒng)企業(yè)注定會長期痛苦于規(guī)模化商業(yè)思想與新經(jīng)濟(jì)商業(yè)思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同的商業(yè)模式的平衡協(xié)調(diào)、痛苦于新老業(yè)務(wù)的資源爭奪、痛苦于兩條軌道帶來的文化沖突、痛苦于現(xiàn)代對傳統(tǒng)的告別與承襲。。。在這樣的彷徨磨礪中，完成自己的涅磐。