通過對營銷材料和服務實施戰(zhàn)略采購，公司真的能夠取得收益嗎？請看以下案例。

　　科爾尼公司的某個食品行業(yè)的客戶在實施了一項為期18個月的項目之后節(jié)約了5千萬美金的成本。該客戶對從印刷品代理到促銷策劃服務提供商等諸多領(lǐng)域進行了考察，試圖發(fā)現(xiàn)在維持現(xiàn)有營銷活動的質(zhì)量基礎(chǔ)上縮減開支的機會。

　　該客戶發(fā)現(xiàn)，在技術(shù)的幫助下，他們能夠在更高的成本效率的水平上生產(chǎn)印刷品助銷材料。公司借助技術(shù)工具接近那些高水準的供應商，并且把其每一項印刷任務都放在網(wǎng)上競標。客戶對市場調(diào)研、包裝設(shè)計和促銷策劃代理商進行一番考察后發(fā)現(xiàn)，市場部的經(jīng)理們對于不同的項目都自行選擇供應商，營銷開支分散于許多不同的供應商之間。

　　因此，許多供應商都把該公司看作小客戶。供應商們不會積極地派出最佳員工和資源或者拿出最佳的工作狀態(tài)，為該公司服務杭州創(chuàng)意海報設(shè)計。通過精簡供應商，該客戶不僅確保拿到最好的報價，而且確保獲得高質(zhì)量的服務。更有甚者，某供應商還派遣兩名員工常駐到該客戶的公司提供服務。

　　該客戶在選擇促銷策劃代理商這一方面，也更有戰(zhàn)略性地把未來的營銷活動和需求考慮在內(nèi)。在贊助某項全國性體育運動團隊的活動中，該公司采購團隊在續(xù)約談判中爭取到了25%的額外利益。

　　為了對這些舉措提供支持，該公司財務部門委派職員對市場調(diào)研、促銷策劃以及包裝設(shè)計代理商的協(xié)議費率進行監(jiān)管。這些措施實施的第一年中，每季度評估一次；從第二年開始每半年評估一次。這些監(jiān)管機制使得該客戶能夠保持其所獲得的不菲利益。