企業(yè)高管如今都對創(chuàng)新著了迷。許多人相信改善其公司績效的惟一方法就是持續(xù)、穩(wěn)定地輸出新產(chǎn)品和服務(wù)，找出客戶的“痛點(diǎn)”和“需求點(diǎn)”，然后滿足這些需求。擁有iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad等產(chǎn)品的蘋果公司無疑是把這種方法運(yùn)用得爐火純青的典范。

互動話題：暴露問題是高效執(zhí)行的好方法？

　　創(chuàng)新對于企業(yè)的長期繁榮無疑是必不可少的。但是，創(chuàng)新必須每天進(jìn)行。此外，高效的執(zhí)行才是這場比賽的主題。公司必須有能力兌現(xiàn)其承諾。但筆者與高管們進(jìn)行了無數(shù)對話，也針對汽車、電子產(chǎn)品、衛(wèi)生保健、零售和軟件等行業(yè)的公司進(jìn)行了數(shù)十次案例研究，最終都得出了同一個令人沮喪的結(jié)論：許多公司在執(zhí)行自己的方案時亂作一團(tuán)。他們無法達(dá)成財(cái)務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)；無法開展精心構(gòu)架的營銷、制造和銷售計(jì)劃；無法以及時、節(jié)約成本且高效的方式啟動IT系統(tǒng)。

　　簡而言之，他們干不好活。

　　為什么做不到？面對績效問題，許多高管將過錯推諉到一些常見的原因上。“是方案過度樂觀了，”他們說。還有就是“新技術(shù)的表現(xiàn)沒能達(dá)到預(yù)期”，“全球經(jīng)濟(jì)惡化了”，“我們的合作方?jīng)]能提供必要的支持”等。聽起來耳朵都要起繭子了吧？其實(shí)這背后的意思誰都懂：“不是我的錯。”在此之外還有一個理由—問題并非源自無法預(yù)見的未來，而是因?yàn)楣芾砩系谋∪踔帯Ｊ∽钪饕脑虿⒉皇且驗(yàn)闆]能完美地預(yù)見，而是由于執(zhí)行過程中存在問題。管理者只不過是沒有投入必要的時間和精力來掌握實(shí)施計(jì)劃所需的技能。

　　執(zhí)行需要行動。但這種行動必須小心謹(jǐn)慎，并且要有人指導(dǎo)。行動方向錯誤和無所作為都會令執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。幸運(yùn)的是，大多數(shù)的脫軌行為能夠通過提前關(guān)注和實(shí)時的彌補(bǔ)得以調(diào)整過來。

　　原因1 ：缺乏理解執(zhí)行

　　常常會因?yàn)楹唵蔚脑蚨。航M織前進(jìn)的方向并未清晰地轉(zhuǎn)達(dá)給所有成員。這一問題有兩種表現(xiàn)形式：(1) 管理者和員工未能理解計(jì)劃的整體目標(biāo)或意圖，從而偏離了正確的方向；(2) 管理者和員工未能理解高效實(shí)施計(jì)劃需要他們做出哪些微小的行為變化，從而沒能改變其日常套路。這些問題是一體兩面。第一個反映的是缺乏對全局的理解，第二個反映的是缺乏對必要細(xì)節(jié)的理解。

　　新的項(xiàng)目和方案通常在設(shè)計(jì)上都會服務(wù)于更大的終端—戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶需求、增長目標(biāo)和成本削減的最終目標(biāo)。但高管們在制定或推行實(shí)施計(jì)劃時并不總是會對這些構(gòu)成更宏大項(xiàng)目的首要事項(xiàng)進(jìn)行宣傳。很多時候，他們不能給組織成員提供關(guān)于環(huán)境或意圖的信息，要不就是使用一些模糊、定義寬泛的術(shù)語進(jìn)行說明。在一家逐漸老化的工廠工作的員工可能會被告知，他們必須采用新的制造技術(shù)“以改善我們的競爭地位”；而快速增長的銷售團(tuán)隊(duì)的成員聽到的可能是他們需要使用一套復(fù)雜的報告系統(tǒng)，因?yàn)椤靶枰玫剡M(jìn)行控制”。高管們通常會為這類含糊說法找出合理的理由，聲稱運(yùn)營人員可能會受到__戰(zhàn)略或環(huán)境信息的干擾，而他們的主要精力應(yīng)當(dāng)集中在執(zhí)行上。

　　明確評估成功的確切方式能增加高效執(zhí)行的幾率。在線中介公司(TopCoder Inc.) 在其社群內(nèi)超過300,樣本畫冊設(shè)計(jì)000 名軟件編程人員之間開展競賽，從而在創(chuàng)造出復(fù)雜的代碼的同時，還保證了較低的成本，甚至到最后關(guān)頭也極少修改，這種做法將澄清意圖的實(shí)踐變成了慣例。在早期的概念開發(fā)競賽期間，組織在社群成員根據(jù)詳細(xì)的規(guī)格進(jìn)行開發(fā)之前就妥善進(jìn)行了安排，讓這些編程人員提出了數(shù)百條問題，詢問客戶他們所期待的軟件用途和需求，以便了解作為編程者的他們需要交付什么樣的軟件。得到答案之后，他們才能草擬需求表，并開始寫代碼。

　　原因2 ：缺乏認(rèn)可或投入

　　有時候，計(jì)劃未能實(shí)施是由于管理者和員工沒有完全確定是否需要改變舊的行事方式。他們可能缺乏改變的意愿或欲望，在他們相信新提出的方案可能會增加工作內(nèi)容和工作量或?qū)λ麄儌€人不利的時候尤其如此。如果一個提高客戶滿意度的項(xiàng)目要求一線員工開發(fā)相應(yīng)的技能，而組織也會因此實(shí)施更嚴(yán)格的記分卡制度以評估大家的績效，那么在員工對此并無熱情或者未能完全確信項(xiàng)目的必要性或好處時，該項(xiàng)目就不太可能實(shí)施下去。

　　朱莉·莫拉特(Julie Morath) 常年擔(dān)任明尼阿波利斯和圣保羅的Children s Hospitaland Clinics 的COO，她在就任該職位前就開始了尋求認(rèn)可的流程。莫拉特對于引入患者安全方案很感興趣，但她也承認(rèn)醫(yī)療事故對于醫(yī)生和護(hù)士都是個敏感話題。所以她提前進(jìn)行了大量宣傳。莫拉特回憶說：“作為我加入這個組織的部分工作內(nèi)容，我圍繞安全的話題與可能會參與此項(xiàng)提案的人進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)過的交流。我還為此進(jìn)行了事前的準(zhǔn)備工作，告訴人們我們可以如何協(xié)調(diào)整個組織，從而讓安全不再只是一線人員要面對的問題，而是成為設(shè)計(jì)和運(yùn)作醫(yī)院諸多系統(tǒng)的管理者也要負(fù)責(zé)的要素。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都有過出醫(yī)療狀況的親身體驗(yàn)。他們很快就能意識到醫(yī)院能在哪些地方做得更好。”莫拉特在擔(dān)任COO 的第一年不斷傳達(dá)著這一理念，分享與醫(yī)療事故相關(guān)的全國性數(shù)據(jù)，召集秘密的關(guān)注小組以了解員工自己的體會。在該組織的員工都認(rèn)可了問題的重要性之后，莫拉特才發(fā)起了正式的患者安全提案，在其中包含了報告、披露、根本原因分析、基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)方面的實(shí)質(zhì)性變革。

　　原因3 ：缺乏能力或生產(chǎn)力

　　即使意圖是好的，如果管理者和員工不具備必要的能力或技能，實(shí)施工作也會功虧一簣。

　　他們的能力或技能也許已經(jīng)過時，面對挑戰(zhàn)時裝備不足或缺乏基礎(chǔ)知識。公司的制造小組可能制定了詳細(xì)的計(jì)劃來實(shí)施前途光明的六西格瑪提案，但如果生產(chǎn)經(jīng)理缺乏基本的數(shù)學(xué)技能，不太擅長處理數(shù)字，或不信任量化推理杭州商標(biāo)設(shè)計(jì)公司，項(xiàng)目本身就不可能成功，不管設(shè)計(jì)工作做得有多出色。

　　有鑒于此，高效的執(zhí)行常常從大量的教育和培訓(xùn)開始。印度一家中等規(guī)模的軟件公司—增廈(Zensar Technologies) 依賴一個小小的年輕團(tuán)隊(duì)已有超過10 年的時間。公司后來招募了名為“Vision Communities”的群體作為其員工，以展開為期六周的合作。公司希望這個活動能夠產(chǎn)生具有深遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新，讓所有參與人員能獲得頭腦風(fēng)暴、思維導(dǎo)圖、橫向思維和其他創(chuàng)意技巧方面的實(shí)時培訓(xùn)，以確保他們擁有必要的工具組來產(chǎn)生、開發(fā)和實(shí)施突破性的創(chuàng)意。

　　生產(chǎn)力不足的問題也存在于組織層面。高管們往往很重視需要調(diào)度多個部門資源的大提案，卻忘了事先查明這些部門是否具備足夠的產(chǎn)能來處理新增的人力和工時需求。如果缺乏資源，項(xiàng)目的實(shí)施也就不太可能成功。

　　找出和添加所需的資源最好是在項(xiàng)目或項(xiàng)目集實(shí)施的最開始階段完成。太遲進(jìn)行這項(xiàng)工作往往會帶來意料之外的副作用。這項(xiàng)工作要求你盡快帶新人進(jìn)入狀態(tài)并確保他們能彼此協(xié)調(diào)工作，順利融入流程，從而避免發(fā)生進(jìn)度落后的情況。

　　原因4 ：缺乏一致的目標(biāo)

　　項(xiàng)目實(shí)施工作的失敗有時候是由于關(guān)鍵的人員或團(tuán)隊(duì)運(yùn)用了不同的記分卡、追求彼此不相容或互相沖突的目標(biāo)。來自不同組織的成員可能都會主張推行最符合自己利益的工作步驟，拒絕不符合自己利益的；如果沒有制定妥協(xié)框架或一定的機(jī)制來確保大家往相同的方向努力，實(shí)施工作就可能會陷入僵局。這是所有跨越不同部門或機(jī)構(gòu)執(zhí)行提案時的一個常見挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)美國國際地理學(xué)會開始進(jìn)行綜合化的多媒體項(xiàng)目（即以相同的發(fā)現(xiàn)和故事為基礎(chǔ)，推出雜志文章、書籍、電影、有線電視節(jié)目、網(wǎng)站和視頻游戲）時，剛好遇到了這個問題。

　　新老媒體的成員彼此沖突；員工形容組織內(nèi)壁壘森嚴(yán)，各自為政，常常爆發(fā)權(quán)力之爭，從而拖慢了執(zhí)行的速度。該學(xué)會的CEO 因而采取了兩個非常明顯的步驟對應(yīng)：他將“協(xié)作”定為了計(jì)算獎金的最大因素，之后撤除了兩個分部的主管，其中一個負(fù)責(zé)傳統(tǒng)媒體，另一個負(fù)責(zé)數(shù)字產(chǎn)品線，但這兩人過去一直主動保護(hù)和維護(hù)自己的分部。多媒體項(xiàng)目的爭議很快大幅減少，執(zhí)行效果得到了顯著改觀。

　　原因5 ：缺乏對問題的認(rèn)識

　　高效的實(shí)施要求持續(xù)監(jiān)管和監(jiān)控，以及不斷解決問題。管理者必須把自己“沉浸”到大量的運(yùn)營細(xì)節(jié)中，并保持較短的反饋周期。為了確保在衰退出現(xiàn)后能更快地響應(yīng)市場，歐迪辦公(Office Depot) 的CEO 開始每月一次審核預(yù)算，而不是每季度一次。

　　要想找出問題領(lǐng)域并讓所有團(tuán)隊(duì)成員都能看到，使用檢查清單是個簡單可行的辦法。

　　早期預(yù)警系統(tǒng)，例如使用紅黃綠三色對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行標(biāo)記也能有所幫助。還有就是定期召開審核會議，鼓勵員工一起討論遇到的困難，這些做法都能助你一臂之力。

　　艾倫·穆拉利(Alan Mulally) 在擔(dān)任福特公司的CEO 期間, 很早就發(fā)現(xiàn)這里缺乏所有這些必要條件。穆拉利來自波音公司，在那里他們習(xí)慣于盡早通知發(fā)現(xiàn)的問題。而福特的做法卻正好相反：把問題藏起來。

　　穆拉利走馬上任后，開始強(qiáng)制要求每周召__開業(yè)務(wù)計(jì)劃審核會議，整個高級團(tuán)隊(duì)都會使用紅黃藍(lán)三色代碼系統(tǒng)討論項(xiàng)目進(jìn)度。但穆拉利沮喪地發(fā)現(xiàn)，在早期召開的那些會議中，作報告的人通常都繼續(xù)聲稱一切正常( 將他們的項(xiàng)目幾乎全部標(biāo)記為綠色，顯示運(yùn)營毫無麻煩)，盡管公司的財(cái)務(wù)狀況還存在種種困難。最后，北美業(yè)務(wù)主管在一次會議上宣布他的團(tuán)隊(duì)將會推遲一項(xiàng)重要的產(chǎn)品上市項(xiàng)目，因?yàn)閼覓煜到y(tǒng)可能存在問題。事后他回憶說，在他發(fā)完言后現(xiàn)場地一片沉默，他以為自己可能會被解雇。穆拉利是怎么應(yīng)對的？他沒有進(jìn)行批評，而是發(fā)自真心地鼓起掌來，然后為這位主管的坦率而鄭重道謝。幾周之后，其他管理者也開始自愿暴露他們的問題了。

　　原因6 ：對變化的條件缺乏響應(yīng)

　　有時候，項(xiàng)目實(shí)施失敗是由于僵化的執(zhí)行—盡管內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，管理者和員工卻不愿意舍棄過去制定的計(jì)劃。他們繼續(xù)盲目地按照之前定下的步驟開展工作，同時努力讓自己相信其前進(jìn)方向依然是正確的。

　　很明顯，制定應(yīng)急規(guī)劃便能解決這個問題，因?yàn)樗貙捔隧?xiàng)目規(guī)劃的維度。不過，應(yīng)急規(guī)劃方案或備用腳本本身幾乎不能保證高效的執(zhí)行。當(dāng)意外情況真的出現(xiàn)時，重要的執(zhí)行人員必須勇于承認(rèn)事實(shí)，并且據(jù)此采取行動。這就提出了兩項(xiàng)新的要求：(1) 反復(fù)測試執(zhí)行人員對環(huán)境的假設(shè)是否通用、有效；(2) 設(shè)置采取行動的觸發(fā)機(jī)制。

　　哈維·戈盧布(Harvey Golub) 在擔(dān)任美國運(yùn)通的CEO 時，總是要求自己下面的經(jīng)理在擬定方案時一定要明確他們假設(shè)的是哪種情況—他將其形容為“管理者筆記本印刷/b