戰(zhàn)略的思想自古就有，我國春秋戰(zhàn)國時期《孫子兵法》一書很多都運用了戰(zhàn)略的思想。而對于戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)，可能最為著名的莫過于三國時期諸葛亮的隆中對，淋漓盡致展示了實現(xiàn)“漢室匡扶大業(yè)”的三步曲：先取荊州，再取益州，最后逐鹿中原的戰(zhàn)略構想。

　　1957年菲利浦塞茲尼克編著的《經(jīng)營中的領導能力》和1962年由阿爾弗雷德D錢德勒編著的《戰(zhàn)略與結構》這兩本書把戰(zhàn)略思想引入了企業(yè)管理范疇，企業(yè)戰(zhàn)略管理很快成為工商界非常關注的問題。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，形成了許多不同的理論學宣傳畫冊設計派，加拿大麥吉爾大學的明茨伯格教授沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡，將其歸結為十大學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。

　　目前企業(yè)界運用較廣泛和有影響力的主要是設計、計劃和定位學派。因此先簡要介紹這三種學派的主要觀點。設計學派：其主要的戰(zhàn)略管理思想是“在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配”（引自明茨伯格教授的《戰(zhàn)略歷程——縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書）；簡單的說，設計學派就是設計戰(zhàn)略制定的模型，以尋求內(nèi)部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是設計學派的經(jīng)典模型。計劃學派是與設計學派同期出現(xiàn)的戰(zhàn)略理論學派，以安索夫1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書為標志。計劃學派與設計學派有很多共同之處，不同的是：它把戰(zhàn)略制定看作一個規(guī)范化的計劃過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖進行全面的、系統(tǒng)的分解，使其成為一個完整的、龐大的計劃體系，例如會從層次上將戰(zhàn)略分解為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次，每個層次的戰(zhàn)略在目標和進程上也相應進行分解。定位學派以邁克波特為代表，與前面學派不同的是：只有少數(shù)幾種戰(zhàn)略，在相同的情景下，戰(zhàn)略應該是相同的，比較注重對產(chǎn)業(yè)結構的分析，并通過這種分析來確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位；著名的五力模型、產(chǎn)業(yè)結構分析等就是這一學派的重要理論成果。

　　了解清楚這三類學派核心觀點，有助于我們理解企業(yè)戰(zhàn)略制定或管理的思路和邏輯。筆者結合某軟件公司戰(zhàn)略項目的實際案例，談談戰(zhàn)略制定的整個脈絡和各環(huán)節(jié)的內(nèi)在關系。

　　首先企業(yè)必須清楚：制定或調整戰(zhàn)略是要解決什么問題，按照計劃學派的概念，可以歸為以下三類：

　?。?）業(yè)務領域問題，即總體戰(zhàn)略，通俗歸納為：“做什么，不做什么；哪些是做的重點，哪些是次重點”；

　?。?）業(yè)務競爭力問題，即業(yè)務戰(zhàn)略，主要解決“什么時候做什么產(chǎn)品，產(chǎn)品針對什么客戶，以及通過什么競爭優(yōu)勢與對手競爭”的問題；

　　（3）戰(zhàn)略實施問題，即職能戰(zhàn)略，主要解決“如何支撐戰(zhàn)略實施”的問題。

　　對于第二、三類問題，企業(yè)不會面臨業(yè)務選擇（即多元化進入）的問題，因此對于外部環(huán)境的分析，重點會放在行業(yè)發(fā)展趨勢、市場競爭結構以及標桿研究三個方面，而不是過多關注行業(yè)的吸引力。行業(yè)發(fā)展趨勢分析主要是解決產(chǎn)品開發(fā)和規(guī)劃的問題。鑒于某些行業(yè)的定義很廣，如軟件、硬件行業(yè)，為提高分析的效率，可將行業(yè)按某種維度（例如功能、型號等）進行細分，然后在每個細分領域尋找新的機會，以保證產(chǎn)品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續(xù)性，最終實現(xiàn)業(yè)務的發(fā)展壯大。市場競爭結構以及標桿研究主要是解決企業(yè)選擇何種競爭優(yōu)勢并打造形成競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)競爭力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優(yōu)勢兩大類。對于市場競爭結構的分析：

　?。?）通過五力模型，重點對現(xiàn)有競爭者、客戶的分析；

　　（2）對同一戰(zhàn)略集群內(nèi)的企業(yè)進行分析；

　　標桿研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目標企業(yè)以及從某些集中市場選擇主要競爭對手，按以下幾個方面展開：

　　（1）標桿企業(yè)發(fā)展歷程中的重大戰(zhàn)略轉型；

　?。?）基于對市場的判斷和預測進行轉型后，業(yè)務的變化情況，包括新業(yè)務的進入或原有業(yè)務的關停并轉，轉型后采取的重大競爭策略以及在市場的表現(xiàn)情況；

　　（3）具體分析其業(yè)務的客戶群、競爭優(yōu)勢和具體競爭舉措等。

　　如果外部環(huán)境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業(yè)制定業(yè)務戰(zhàn)略奠定很好的基礎，各業(yè)務的負責人基本可以回答“規(guī)劃期內(nèi)該業(yè)務的發(fā)展方向是什么？產(chǎn)品整個梯隊是怎樣的規(guī)劃，各個階段的重點是什么，需要投入哪些重要的資源，培養(yǎng)哪些核心的能力，打造什么樣的競爭優(yōu)勢”。如果能夠回答這些問題，那么企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略制定是清晰的。對于第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業(yè)務戰(zhàn)略目標和重要舉措中進行分解，如果分解后到的目標，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如財務、研發(fā)、人力資源、信息化等工作；如果目標需要跨部門，甚至是需要整個公司范圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實現(xiàn)，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業(yè)文化等工作。

　　而對于第一類問題，企業(yè)首先需要進行戰(zhàn)略假設，然后針對假設，通過外部環(huán)境的分析，逐步去驗證。這種做法借鑒了企業(yè)家學派的核心觀點：企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是依靠企業(yè)家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就將考慮了企業(yè)內(nèi)部的實際情況，將范圍大致界定在了企業(yè)力所能及的界限內(nèi)，好處就是分析的針對性更強，效率更高。當然，會出現(xiàn)這樣的情況：如果經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)論證得出的結果推翻了最初的假設，那么需要返回去修改假設，然后再繼續(xù)往后分析。由于第一類問題需要考慮進入新行業(yè)的問題，因此對外部環(huán)境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業(yè)的吸引力以及門檻的分析，吸引力主要從市場規(guī)模、增長趨勢、市場集中度、利潤率等方面；門檻有兩個層次，第一是進入門檻，如資金、場地、規(guī)模、技術等要求，第二是具有在位優(yōu)勢的競爭者設置的競爭門檻，如區(qū)域市場壟斷、價格、專利等。對行業(yè)的分析解決了企業(yè)做或是不做的問題，但對于做的重點、次重點沒有提供決策依據(jù)。因此，還需要進行行業(yè)之間的對比分析，然后結合內(nèi)部的情況，做出總體戰(zhàn)略的決策。總體戰(zhàn)略明確后，各業(yè)務戰(zhàn)略以及支撐戰(zhàn)略實施的職能戰(zhàn)略都可以按照上一段分析的思路和內(nèi)容來制定。

　　最后，簡要介紹整個分析和制定過程中筆者常用的分析模型和工具。外部環(huán)境分析，主要是PEST分析、五力模型、戰(zhàn)略集群、外部關鍵因素矩陣（EFE矩陣）等。內(nèi)部環(huán)境分析，主要是價值鏈模型、杜邦分析、內(nèi)部關鍵因素矩陣（IFE矩陣）等。戰(zhàn)略匹配與選擇工具：SWOT、大戰(zhàn)略矩陣、波士頓矩陣、內(nèi)部-外部矩陣（I-E矩陣）、定量化戰(zhàn)略矩陣分析（QSPM）等。每個戰(zhàn)略分析工具都有各自的優(yōu)缺點，對它們的選擇需要結合分析行業(yè)以及企業(yè)的特點，例如波士頓矩陣的坐標都為單一指標，對某些行業(yè)的分析可能不全面，不適合。

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。