今天，中國擁有全球最大的四家銀行和兩家保險公司。中國也是最有吸引力的金融市場，任何一家跨國金融機構都會視之為大蛋糕：2015年中國將貢獻全球保險市場保費增長的1/4以上；2020年有希望超越美國成為全球最大的銀行市場； 2025年，中國內地中產階層的規模將達5億人左右，直接對應了蓬勃的個人理財和融資需求；快速發展的中小企業巨大的融資需求得不到滿足——上升中的市場需求將讓外資金融機構更有機會發揮所長，而國際品牌以及長期經營所積累的風控能力和企劃能力，都是本土金融機構所無法企及的。

　　不過，在華經營10年甚至20年之后，外資銀行和保險公司卻沒能分得盛宴的一杯羹——今天只占中國銀行業資產不足2%，保險業總資產約4%。不少外資金融機構因此縮減甚至退出了中國內地的投資：某歐洲大型銀行最近暫停在零售銀行業務上繼續拓展；而在10年經營后，紐約人壽也撤出了與海爾的合資保險公司。

　　政策壁壘通常被指責為所謂不可逾越的“長城”。但我們相信，政策僅是一部分原因。很少有外資機構真正反思過內因：即在組織架構、運營模式、產品設計和人才策略上的中國戰略及執行是缺少競爭力的；更鮮有機構愿意承認之所以缺少競爭力，原因在于對中國市場長期投資的承諾和信心不足，以至在市場份額及本土人才資源競爭中敗下陣來。

　　好消息是，這些問題對于有著卓越全球資源的外資機構而言是可以解決的。在下一個十年徹底融入本土市場，把自己當作本土金融機構參與競爭，應該是外資金融機構第一戰略主題。

　　對此，我們給出了四大建議：

　　一、著眼長遠、符合自身能力的戰略。

　　外資金融機構的全球董事會和CEO必須認識到的一個現實是：在中國市場取得成功需要花很長的時間，往往超出他們在中國“主政”的時間。要在中國市場取得成功不是百米賽，而是一場馬拉松——所有的戰略設計、投資規劃和能力建設都必須以此為出發點。外資零售銀行或壽險公司在一個新興市場取得盈利通常需要10年的耐心。韓國是一個可參照案例，從1996年開放國內壽險市場起，到三大合資保險巨頭開始盈利，耗時杭州包裝設計整整10年。

　　一個好的中國戰略，也必須考慮到一家外資金融機構的實力和自身優勢——不同公司的戰略布局是不同的：有些著力于打造“小而美”的業務組合，主要服務母公司的全球客戶；有的則全面投入，自身發展和戰略投資兩條腿走路。經營模式不同，對其需要做出的戰略投入、網點布局和能力建設都有不同的要求。所以，戰略無所謂好壞，關鍵是要符合自身的能力和優勢，而且一旦確立，要在最高管理層達成共識，持續推進。

　　二、本土化且注重差異性的運作模式。

　　中國是一個高速發展、差異性巨大的市場。這要求外資金融機構必須改變其全球通行的集中化、標準化的運作模式，適應中國市場的環境。

　　麥肯錫的一項調查就發現，同樣收入水平的北方人比南方人在投資上更加保守，對價格更加不敏感；客戶需求的地方性差異意味著，外資金融機構需要放棄在母國執行多年得心應手的集中化和標準化的運作模式。組織架構上，簡單照搬國外通行的“大總部”的事業部、職能條線垂直理的架構，帶來的后果是內耗嚴重、決策效率低下、市場反應慢，并且無法發揮各地分支機構領導人的“企業家精神”。

　　三、吸引和留住本土人才戰略。

　　重造人才戰略，改寫 “玻璃天花板”或“外資大鍋飯”的形象，這對于管理相對保守的外資金融機構是需要魄力和勇氣的：改變考核、改變獎金方案、改變股權激勵、改變職業路徑，甚至改變核心管理層的聘用標準——對的方案才能找到對的人。

　　外資金融機構還要善于留人。我們的研究表明，在其他海外市場，高管團隊的穩定和企業的業績高度相關，在強調人脈積累和市場經驗的中國就更是如此。通過長期激勵、股權激勵和為人才提供長期職業發展和晉升的機會，一些外資金融機構大大降低了管理團隊的流失率。

　　四、處理好與國內合作伙伴的關系。

　　由于監管限制，很多外資金融機構選擇和本土機構進行戰略合作，從而進入中國市場。而70％的外方合作伙伴對結果并不滿意。據我們觀察，要打造成功的合作伙伴，有三個方面至關重要。

　　一是“個人關系”：一個對人際關系和中國文化得心應手的人做中國業務的領導，要比純粹的技術官僚有效得多。同時，全球CEO必須要花時間經營與合作伙伴最高領導的私人紐帶；二是開宗明義，明確各自經營目標和責任劃分。成功案例的一個共通點是：合作之初就清晰界定好雙方的責、權、利，白紙黑字明確下來，并且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的運營規劃，控制好成本。在公司選址、出國會議和加強人才本土化等方面精細運作，通過成本杠桿與本土機構競爭。

　　我們認為，在中國金融市場獲得成功絕非易事。制定一個清晰的長期戰略、打造本土化的業務模式、吸引和保留本地人才團隊和經營好合作伙伴關系，是外資金融機構未來10年必須要回答的問題。

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有 ?麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。