香飄飄奶茶誕生于2004年，經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)期和后來與競爭對手的對戰(zhàn)期，最終奠定了自己行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。然而，近年來瓶裝奶茶和街邊奶茶店日漸興起，奶茶大市場逐漸壯大，香飄飄作為杯裝奶茶品類的創(chuàng)建者卻陷入增長停滯。截至2015年10月，香飄飄產(chǎn)品銷量同比下滑了5%，有些經(jīng)銷商虧了幾十萬。

　　問題出在哪兒？與香飄飄合作的君智咨詢集團通過深入調(diào)研、訪談、分析發(fā)現(xiàn)，造成香飄飄銷售疲軟的核心問題是戰(zhàn)略問題，以及由此導(dǎo)致的企業(yè)運營層面的問題。其中，戰(zhàn)略隱患有六項：一、消費者對杯裝奶茶品類存在負(fù)面認(rèn)知。二、品牌趨于低端化。三、功能性飲料崛起。四、街邊奶茶店連鎖化趨勢增強。五、瓶裝奶茶體量更大。六、顧客對品類缺乏清晰的購買理由。運營之疾也有六種：一、銷售運營偏弱，缺乏對市場的精耕。二、淡旺季反差明顯。三、地面活動低效。四、產(chǎn)品包裝混亂。五、媒介投放分散。六、產(chǎn)品數(shù)量過多。

　　項目組的建議是：香飄飄亟需激活品類，促進(jìn)系統(tǒng)升級。首先要明確戰(zhàn)場，激活品類。定位理論創(chuàng)始人特勞特說：“我們花了很多精力是幫客戶理清我們的客戶在賣什么，也就是在哪個領(lǐng)域競爭。”香飄飄奶茶到底在賣什么？項目組通過大量調(diào)研，最后認(rèn)為香飄飄作為杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者，宜代表品類將咖啡界定為競爭對手，為奶茶賦予功能性，以獲得最有利的發(fā)展機會。與咖啡相比，奶茶本身含有紅茶，同樣具有提神功能，如此可建立穩(wěn)固而強大的消費根基，并弱化淡旺季現(xiàn)象。

　　劃定競爭領(lǐng)域后，香飄飄制定了新的策略方向——進(jìn)行品牌和品類升級，對接顧客需求，明確購買理由，培養(yǎng)消費習(xí)慣，回歸主流消費。為此他們提出了“小餓小困，喝點香飄飄”的核心訴求。然而，光是這些還不夠，還要給顧客消費香飄飄更多的信心，為此要強調(diào)原材料是新西蘭奶源和印度紅茶，給人健康感、時尚感、品質(zhì)感；同時強調(diào)熱 銷：一年12億人次在喝，以解除新概念與心智對接時的不信任危機。

　　圍繞戰(zhàn)略定位，公司戰(zhàn)略配稱也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。傳播策略調(diào)整為“旺季重點投放，淡季維持聲量”。運營策略則調(diào)整為“精耕主銷終端，打造樣板市場，探索可復(fù)制經(jīng)驗”。

　　在傳播方面，2015年10月，香飄飄新廣告開始播映。短短兩個月時間，廣告效果顯著。根據(jù)收集到的信息顯示，新廣告取得了開拓新客、激活老客與品類價值、化解淡旺季、引發(fā)潮流等收效。

　　在運營方面，香飄飄主要在兩點發(fā)力——驅(qū)動經(jīng)銷商和激勵業(yè)務(wù)員。公司通過兩次經(jīng)銷商大會，點燃了經(jīng)銷商的熱情和信心。又通過一套創(chuàng)新的績效模式將業(yè)務(wù)員都變成小老板，充分調(diào)動起業(yè)務(wù)員的積極性。

　　準(zhǔn)確的品牌定位，對品牌定位傳播到位的廣告，企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力，團隊優(yōu)秀的執(zhí)行力及較強的渠道控制力，使得香飄飄的新戰(zhàn)略成果初見。截至2015年12月底，香飄飄整個公司高級杯銷售額增長了46%。光浙江省已經(jīng)銷售額突破一個億，同比增長30%。而且還以30%的速度在增長。